文/包·恩和巴图一个品牌的崛起，需要建设具有竞争力的认知。然而，一个好的认知，同样需要一套科学的商业模式。如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正的大品牌。好认知，可以让品牌实现可连续性的发展；好模式，可以让品牌运营和盈利连续提升。

凭据多年的市场视察和各大企业的实战履历，笔者总结出当今比力理想的十大商业模式。模式一：资源控制模式这个商业模式，最大的特点就是对工业链的上游举行控制。也就是说，对产物的原质料举行控制，通过控制实现整个企业焦点竞争力的提升和企业的盈利。　　这个模式的正常运转，必须回覆清楚四个是否。

　　/第一，你想控制的资源，是否在主顾心智中有优势职位？好比，草原牛奶在主顾心智内里是有优势职位的，你想控制的资源是否像草原牛奶一样，在主顾的心智里占据优势职位？这点很重要。/第二，是否不易被替代？　　也就是说，你想控制的资源最好是唯一无二的，没有或者很少有其他资源能够替代你的资源。

如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代，那你控制这个资源的意义并不大。/第三，是否有能力做到控制？　　有些企业对资源的控制力有未逮。

因为其中涉及许多诸如区域行政干预干与的问题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用。/第四，是否适合商业化运营？　　必须做到把你的资源转化为现金流才行。　　如果以上四个问题回覆不清楚的话，使用这个模式就要慎重了。

　　有什么乐成案例？　　我以为农民山泉做得比力好。农民山泉曾经的广告语是“农民山泉有点甜”，可是厥后改成“大自然的搬运工”。为什么这么改呢？实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。

以前的农民山泉只在千岛湖那一带生产，经由后期的战略调整，农民山泉在全国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，另有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府互助，把工厂建在这些地方，真正实现了对水资源的控制。　　以前的农民山泉是小包装，可是经由这样一个结构，富厚了产物线，小包装和桶装水一起做，由此整个销量就会倍增。

然后把罐装的生产线直接建在水源地，缩短运输半径，同时把吹瓶和罐装举行一体化，由此降低了生产成本。　　总的来讲，农民山泉的模式是比力乐成的。

现在，农民山泉将自身在海内天然水领域的认知已经完全建设起来了。模式二：技术控制模式　　技术控制模式，比力适合技术领域的企业或者大型企业。资源控制型的中小型企业不太适合这种模式。

技术控制模式要做好的话，必须要回覆清楚四个是否。　　/第一，是否真的掌握焦点技术？如果你是坐飞机的，千万不要试图用这个模式来生存。

因为，必须要掌握飞机发念头的焦点技术，你才气应用这个模式。好比格力喊出的“格力掌握焦点技术”，一定是格力确实掌握了空调领域的焦点技术。所以，这个模式适合他们。/第二，是否具备连续研发新技术的能力？　　如果今年开发出一项全世界一流的技术，可是明年你并没有连续研发的能力，那么，其实这个模式也没有太大意义。

所以，要保持连续研发的能力很是重要。　　为什么华为可以保持长时间的技术领先？它的背后是有许多机制支撑的。　　首先，华为在技术上投入足够的经费。

华为的研发用度每年都在提高，据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15%。众所周知，华为的销售收入并不是小数目，基本上三四千亿，甚至六七千亿，也是照提15%。

这在很大水平上给华为的技术领先提供了物质保障。　　其次，华为不上市。为什么不上市？因为一旦上市，融资就会变得很是容易，员工的斗志很容易就丧失了。

大家会以为许多工具既然可以花钱买，为什么一定要自己研发？更重要的是，上市要对季度业绩卖力，必须对股民的收入卖力，这个时候会受到许多制约。而在不上市的情况下，为了研发某一项技术，拿下一个市场，一连七八年亏损都可以蒙受。

这也是保证了华为技术领先的重要一点。　　最后，华为的文化要求员工奋斗。跟技术死磕就意味着无休止的奋斗，如果大家只为了过上清闲的生活，一年有两个月的时间去度假，那么技术领先这个事儿基本上是做不到的。/第三，是否建设了技术输出的商业生物链？　　一个技术的发现很容易，好比在以色列有许多技术，可是有些技术在商业的应用上并没有获得普及，主要原因就是技术周围的商业生态链没有建设起来，这个也是很关键的。

/第四，是否技术带来的利润远大于投入？　　用这个模式必须要算一笔账，这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投入。能做到这一点，你才气用这个模式，做不到的话，最好换其他模式。模式三：渠道控制模式　　在当下这个时代，讲渠道控制模式有一点贫苦在于互联网的生长解放了传统渠道。

所以我们讲渠道控制模式的时候，不得不分两大板块来讲，第一个是传统渠道，第二个是互联网渠道。# 传统渠道　　在传统渠道上，把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。

娃哈哈曾经有12字真经，把渠道控制模式诠释得淋漓尽致：纵向渗透，精耕细作，决胜终端。　　“纵向渗透”是什么观点？从一线都会一直扎根到农村，适口可乐的产物也许做不到，可是娃哈哈的产物绝对能延伸到农村，这就是纵向渗透的能力。　　“精耕细作”，实际上就是深度分销，也就是说娃哈哈的笼罩面不仅仅是主干道的这些大卖场、大经销商和大分销商，还会笼罩到一些很是边缘的小卖场、小店中，数值铺货率绝对能做到极致，这就是精耕细作。

　“决胜终端”的观点是什么呢？在销售终端，把理货、导购以及促销运动，做到极致。　　所以，这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。　　娃哈哈在内部机制上做的很是精彩。

　　娃哈哈的联销体模式，全国有2000多家经销商，2万多家分销商，这些经销商和分销商怎么去署理娃哈哈的产物呢？年头的时候打预付款，娃哈哈把产物生产出来，接纳交付一批结算一批的模式。这个模式的厉害之处在于，可在年头回本一年的销售额，这样一来，娃哈哈的许多用度都可以从中提取，没有须要动用去年赚的钱，这就是这个模式很是厉害的地方。　　# 互联网渠道　　现在还没有一个品牌把互联网渠道做的很是好。

可是，互联网渠道也有三个方面需要好好掌握：/第一，大数据供求毗连　　不懂大数据肯定做欠好互联网渠道。　　/第二，智能化购物体验也就是在主顾购物的环节里，必须要应用人工智能，相识主顾的需求是什么，甚至让人工智能比主顾自己还相识自己，做到这个水平，才气建立。　　/第三，一对一客户治理传统渠道对客户是举行批量治理的，可是，在新零售和互联网渠道中，对用户都是一对一治理的，这也得益于互联网技术。把这三点做好，互联网渠道同样会做得很好。

模式四：客户控制模式　　什么是客户控制模式呢？　　一家餐厅一直在亏损，老板找到一个筹谋人帮他扭转局势。筹谋人出了一个主意：只要有人过来，就给他赠送啤酒，一小我私家过来送12瓶，两小我私家过来送24瓶，三小我私家过来送36瓶，以此类推，上不封顶。　　可是，有一个条件：这些啤酒只能在这家餐厅里享用，不能带走。

喝不完可以在这个餐厅储存。这样的效果是什么呢？来这家餐厅消费的主顾多起来了，主顾将喝不完的啤酒举行储存，储存的量也上去了，最多主顾的储存量已经凌驾了2000瓶。　　　　这时需要思考一个问题：如果你是储存2000多瓶啤酒的消费者，你想请朋侪用饭，你还会选择其他餐厅吗？概率很小。

因为，在这家餐厅，究竟有你2000多瓶啤酒，带朋侪过来用饭，不用分外支付酒钱。这就是客户控制模式。

　　客户控制模式，不是对客户接纳一些强行的行为约束，而是把他的心留住，这其中的利益驱动就变得很重要。客户控制模式，我们必须要回覆清楚四个问题。

　　/第一，是否真正解决了主顾的购置理由？购置理由要落实到一些规则之上。就像是用饭送啤酒这样的一个规则，你将自己品牌的规则设计清楚。　　/第二，主顾是否愿意重复消费或关联消费？这一点也很重要。

如果客户只买一次，以后他不会重复发生购置行为，客户控制模式可能会走样，因为，他不知道下次什么时候买。还是拿上文提到的这个餐厅举例，首先饭菜质量必须要好，客户才愿意来第二次。

更重要的是除了啤酒以外，另有一些其他的关联消费，好比其他饮品和跟用饭相关的其他服务等。　　/第三，是否有能力让主顾酿成推销员为你宣传？这个问题也必须想清楚。大家一直在谈拼多多，拼多多为什么在短短两年的时间，拥有4亿多的用户，实际上就是在社群里接纳了拼团模式，通过利益驱动，让大家给拼多多先容客户拿红包。

“找朋侪去帮我砍价，我就能以更低的价钱拿到这个商品”，通过这样一个游戏规则的设计，让这些主顾成为拼多多的宣传员。　　/第四，是否形成主顾大数据为品牌的生长服务？这是四个问题中最关键的一个问题。

如果你接纳客户控制模式，效果你基础就不知道你的主顾是谁？他们有什么样的行为路径、消费习惯、生活方式？客户购物的时候，他的痕迹是什么？购置的详细数量、金额是什么？这些数据如果不掌握，那这个模式就毫无意义。所以，形成大数据是这个模式的关键所在。

　模式五：轻资产模式　　什么是轻资产模式？举几个例子：　　卖衣服的没有一家工厂，指的是耐克；　　做旅店的没有一间屋子，指的是Airbnb；　　开饭馆的没有一家餐厅，说的是公共点评；　　卖机票的没有一架飞机，说的是携程。　　其实耐克、Airbnb、公共点评和携程的模式就是很是典型的轻资产模式。

　　关于这个模式，我们必须要相识一个焦点要点：把企业涉及重资产的这一部门，通过外包或互助的方式完成，而不是自己做。做好轻资产模式，必须回覆清楚以下四个问题。/第一，是否具备支撑你生长的生物链互助同伴？　　轻资产模式注定是跟别人互助的，所以如果互助同伴不给力或互助同伴数量不够，轻资产模式是无法做下去的。

　　拿万达为例，万达以前是很是典型的重资产模式，厥后改成轻资产模式。改成轻资产模式后，万达必须要思量的问题是全国有几多人愿意跟他一起，这对万达来讲不是一个大问题，因为万达的品牌影响力已经树立起来了，当它把盈利模式告诉大家的时候，其实全国许多地产商都愿意跟他一起做。然而，这两年万达的日子也不太好过，这个模式的推行也存在着许多变数。

　/第二，生物链的焦点环节你是否有所掌控？　拿耐克举例，耐克在全球没有一家工厂，可是它有两点是很是强势的，第一是产物研发，第二是产物销售，这两点被耐克牢牢掌握在自己手里，绝对不会外包。这就是把焦点环节掌握在自己手里的方法。　　/第三，是否有能力建设互助同伴的多赢机制？对轻资产而言，涉及跟别人互助，一定要把利益分享出去。拿携程举例，这些年的生长一直很好，因为携程不管跟航空公司、旅店还是火车站互助，利益的分成机制很是相似，把足够多的利益让渡给对方，固然也有一些自身利益在内里。

总之，利益分配必须要有一个合理的摆设。如果携程的规则只是赚钱，只是我吃饺子你喝汤，可能就没有今天的携程。　　/第四，是否有助于加速品牌的发展和盈利？轻资产模式很关键的一点就是给企业生长提速，否则我们为什么要轻资产？Airbnb为什么自己不盖屋子？如果自己盖屋子开旅店的话，就没有Airbnb的神话了，这种生长进度太缓慢了，正因为它是轻资产、跟别人互助，所以它迅速崛起，成为了全球最大的民宿旅店。　　我们思量轻资产模式的时候，这四个问题回覆清楚是很是关键的。

　　模式六：众筹众包模式　严格来讲，众筹众包由众筹模式和众包模式这两个模式组成，但其背后的逻辑比力相似。　　怎么明白众筹众包呢？　　一位地产商有600亩旅游地产，地段很好，可是自己想不出好的创意，一直处于亏损状态。厥后他想到把600亩地切成20块，每30亩为单元对外招商，接待大家入驻，但必须以旅游和娱乐为主，这样很快就把20块地全部租出去。这就是很是典型的众筹众包模式。

　　众筹众包模式要想乐成的话，必须要回覆清楚以下这四个问题。/第一，是否能够找到众筹众包的互助工具？　　众筹众包，必须要找到许多互助同伴一起做，众人拾柴火焰高。

在这种情况下，能否找到这么多互助工具，就显得很是关键。　　这方面，有一个品牌做得很好，就是滴滴。

滴滴在很短的时间内逾越神州专车，很重要的原因就是接纳很是典型的众筹众包模式。　　怎么明白？滴滴的车源从老黎民中来，这实际上是一个众筹的历程。通过这个平台给需要用车的人提供服务，这一部门就是众包的历程。

派出去的车，得有人当司机，因为车是老黎民自己的，所以车主自己当司机，于是车主就酿成一个众包的工具，把业务众包给车主，然后他们之间发生相关的结算。　　滴滴接纳这种方法，他的互助同伴很是多，可以说是无限多，这就是为什么滴滴很快逾越神州专车的一个很重要的原因。

固然，今天的神州专车也效仿了这个模式，做得还不错，但在时间上还是晚了一步，至今都无法遇上滴滴的规模。　　/第二，是否有效设计项目观点，足以吸引互助者？如果你的创意不行，互助同伴没有兴趣到场这个游戏，那么这个模式也做不下去。

因此，如何让项目的卖点变得有吸引力至关重要。许多企业家就败在这个环节，他们花100万在澳门赌钱，一点都不心疼，可是花100万去找专业机构做筹谋，就舍不得了。

　　/第三，是否设计出互助同伴满足的回报机制，同时制止涉嫌违法？在利益层面，能否给互助同伴一个很好的回报也很关键。尤其在众筹的历程中一定要注意，通常涉及钱的事情不要轻易去做众筹，有涉嫌非法集资的风险。　　/第四，是否有能力成为主角，连续推动这个模式？你的话语权是否动员这些到场众筹众包的互助同伴，有足够的兴趣愿意跟你一起做？这点很重要。

如果你没有能力做到主角，这个模式到最后很有可能会血本无归。　　模式七：价值转移模式重庆的洋人街有一家馒头店，馒头卖得很是火爆，一块钱一个，10年不涨价。

如果是普通的馒头可以明白，可是这个馒头长度达35厘米，它的体量相当于普通馒头的4倍，这样一个大馒头卖一块钱一个，肯定卖一个赔一个，老板却始终坚持不涨价，而且品质好、口胃好。有人问：这么卖馒头不赔钱吗？老板回覆：虽然这个馒头卖一个赔一个，可是我在馒头周边的其他衍生产物上可以赚取利润，因为大家不行能买完馒头就走了，还得买菜、买其他的配套食品，所以我足以把卖馒头赔掉的钱从这些方面赚取回来。这就是很是典型的价值转移模式。

　　要想做好价值转移模式，需要回覆清楚下面的四个问题。/第一，是否有足够吸引人且有流量的主打产物？　　对馒头店来讲，一块钱一个的大馒头就是主打产物，特别吸引人，主顾愿意为这个产物付账。这就解决了流量的问题。

　　/第二，是否有与之相搭配的其他产物？如果仅有一个主打产物，而且卖一个赔一个的话，这样的模式肯定赚不到钱。所以，一定要有一个跟主打产物搭配的相关产物，而且这个产物是能够赚到钱的。这个产物最好跟主打产物有一种需求上的强关联性，也就是说主顾消费主打产物的同时也必须买这个关联产物才行。

　　/第三，是否能够设计出一个确保此产物组合连续赚钱的机制？关键词是“连续赚钱的机制”。我曾经讲过一个美国健身条约的案例。它是怎么设计出一个连续赚钱的机制呢？每周来健身一次，只要连续一年，到年底就会把健身费全部退给你，如果不来的话，不来一次扣10美元（基本上不来10次健身费就扣完了）。

许多健身喜好者以为划算，因为他对自己充满信心，认为我能坚持，效果就把钱交了。可是大数据显示，93%的人坚持不下去。

这说明什么？实际上在健身条约收钱的那一刻，赚的钱就锁定了，因为93%的人肯定坚持不了，这就是它连续赚钱的机制。　　/第四，是否确保流量产物不会影响品牌定位？要注意这个特别受接待的赔钱的产物，不要影响品牌定位，不要影响品牌的声誉，如果给企业未来的整个发展制造障碍，就会比力贫苦。所以我们设计这个模式的时候，这一点要特别注意。　　用一句话来归纳综合这个模式：牺牲有价，赚钱有道，组合有效。

　模式八：抱团竞争模式　　　二十世纪七八十年月，日本佳能跟施乐展开竞争，其时施乐在打印机这个品类上是绝对的老大职位。施乐的打印机体积比力大，是巨型打印机，佳能是如何跟它竞争的呢？佳能开发了一个微型打印机，就是便携式打印机。我们假设其开发的用度是一个虚拟数字，花了200万美元，如果佳能自己出微型打印机是无法反抗施乐的，究竟施乐太强势了，而且如果施乐也研发微型打印机，再反过来反抗佳能，可能就会给佳能致命一击。

　　所以，佳能研发出微型打印机后，游说东芝、松下、美能达这样的小厂家，“我们一起做微型打印机，一起反抗施乐行不行？我花200万美元研发出这个产物，可是只根据10%的价钱把这个技术转让给你们，咱们一起做。”这些厂家一听，认为很划算，只要1/10的价钱就拥有了人家研发好几年的结果，又可以带来经济利益，所以这些厂家不会阻挡。

于是佳能找了十几家互助同伴，签条约时又补了一句：未来打印机的新技术研发由佳能卖力，产物研发出来后，同样根据10%的价钱分享给大家。这些厂家以为没问题，就签了。　　大家想一想这内里有什么样的智慧？佳能找十几个厂家，每家支付它10%的研发用度，是不是研发用度就回来了？即是前期的投入收回来了，然后大家一起做，这样一起步就实现盈利。

然后他们通过这样一个抱团的方式，险些同一天在日本市场上推出微型打印机，微型打印机上市的那一刻，施乐措手不及。没想到这么多厂家同时推出微型打印机，这就是很是典型的抱团竞争模式。　　这个模式要想乐成的话应该注意四个问题。　/第一，抱团的理由是否足够充实？　佳能的抱团竞争，理由很是充实。

自己研发技术需要三年时间投入200万美元，而其他厂家现在只用20万美元跟佳能购置，瞬间就能拥有技术，这个理由足够充实。　　/第二，抱团后是否增强生物链的垄断性？在佳能的故事里，佳能说未来打印机的研发，未来同样以10%的价钱分享给大家。这个条款实际上就是增强佳能的垄断性，佳能是要垄断技术的。

　　/第三，是否具备抱团竞争的条件和机制？这内里必须解决互助同伴的互助意向，然后通过一些机制，把互助意向锁定，这个很关键。　/第四，是否通过抱团竞争增强品牌的认知？　也就是说能否强化你的品牌定位，如果用这种方法反而削弱了品牌定位，那这个模式是不适用的。举个例子，早期的伊利和蒙牛实际上是死对头，却配合打造了中国乳都呼和浩特这个观点，这个观点很显着对伊利和蒙牛的品牌定位都起到了强化作用。

模式九：平台经济模式移动互联网时代的到来，我们周围降生了许多平台公司。举一个最典型的例子，我们天天接触的微信就是一个大平台，它的模式就是很是典型的平台经济模式。要想做好平台经济模式，有三个关键词很重要。

　　流量。平台经济模式的起源就是流量，如果没有流量，别想做平台经济模式。

　　共享。做平台经济一定要有共享意识，要把这个平台共享出去，这一点很关键。　　数据。

做平台经济必须要形成一个庞大的大数据，然后把这个大数据酿成一个赚钱的工具。　　微信就是一个很是及格的平台经济模式。流量方面，微信通过这些年的不停运营，活跃用户已经凌驾10亿。放眼中国以致全世界的平台公司，微信都可以说是一个绝对的大平台，其流量足以体现。

　　从共享的角度看，微信的理念强调毗连一切，这个理念自己就是一个共享的思维。而且微信自降生之日到现在，谈天功效一直是免费的。在技术的强化和升级方面，微信也一直做得很好。

　　那么，在大数据方面，放眼海内，能够真正拿出有价值大数据的，不外乎腾讯和阿里巴巴。　　大家会关注，平台经济到底怎么赚钱？我们还拿微信举例。

第一，广告收入。朋侪圈广告、文章底部广告、腾讯新闻广告，这些广告收入就已经不是一个小数目了。

第二，产物收入。好比民众号认证、付费心情、微信云盘、付费游戏、微信支付、提现手续费等。

第三，数据收入。对大数据举行深层挖掘，然后把这个数据卖给有需要的人，实现创收。第四，分成收入。微信把流量导到其他APP的同时不会免费，一定会有分成。

所以，一个大平台不用担忧赚不到钱，它可能前期会“烧”许多的钱，可是厥后都市连本带利地收回来。　　对众筹众包宁静台经济这两大模式的区别，此处做一个说明。

从模式的相似度上看，众筹众包会被误认为是平台经济，其实并纷歧样。它们最大的区别是“众筹众包”以“我”为中心，所有的互助同伴都为“我”服务，这是它的理念。但在“平台经济”中“我”并不是中心，也就是说平台经济必须要去中心化，如果做不到这一点，就不能被称作一个真正的平台。

　模式十：孵化器模式　我们用海尔举例，海尔曾经是中国家电的第一品牌，一度很是辉煌，可是厥后由于多元化过分，品牌竞争力下降，导致谋划上泛起一些问题。厥后海尔对商业模式举行厘革，厘革后海尔的模式就是很是典型的孵化器模式。　　海尔是如何做的呢？　　海尔把全球8万多个员工组建成2000多家公司，被称为创客团队，实际上就是一个小公司，他们独立谋划，自负盈亏。海尔持有一定的股权，对他们的产物研发以及销售提供相关的平台支持，好比技术支持、渠道支持，甚至对他们的融资也会提供相关支持。

海尔对创客团队的要求只有一条：必须要靠自己的能力活下来。这就是很是典型的孵化器模式。　　孵化器模式要想乐成的话，必须要回覆清楚以下四个问题。/第一，是否具备资金、技术和渠道等资源整合能力？　　海尔为什么能够做成一个孵化器？因为通过前面20多年的积累，这些工具它都具备，所以海尔敢于实验这个模式。

/第二，是否有超强的创业孵化流程和能力？　　要做孵化器这种企业，必须要有和孵化器所匹配的相关流程和相关能力。好比说创业团队的培训能力和融资能力，这些能力必须都要具备。　　/第三，是否有渠道找到切合孵化条件的人和项目？许多孵化器模式的企业经常会举行创业大赛，找到优质的项目和相关的创业人才。

　　/第四，是否建设利益分配及风险规避的机制？我们经常讲平台经济靠流量，孵化器靠股权，也就是说股权的设置在孵化器模式中很重要。许多人对股权激励并不太懂，所以不太重视。可是需要意识到的是，在股权激励方面需要学习的工具很是多。

　　总体来看，一个孵化器模式要想乐成，下面这16个字至关重要：独立身牌，各自为战，共享资源，生态生存。本文原载于《市场视察》杂志 2020年第9期。

本文来源：开云app官网下载-www.jsxghw.com